Zur Karriere von Hermann Josef Krammer

Welche waren die wesentlichsten Stationen Ihrer Karriere?
Ich absolvierte von 1984 bis 1987 die Hotelfachschule in Krems und war anschließend als Chef de Rang im Clubhotel Schloß Weikersdorf in Baden tätig. Nach Ableistung des Präsenzdienstes arbeitete ich eine Wintersaison lang als Chef de Rang im Hotel Palace Gastein in Bad Hofgastein, danach wechselte ich als Oberkellner und Chef de Bar in das Steigenberger Hotel Alpenkönig in Tirol und stieg dann mit nur 22 Jahren zum Restaurantleiter auf. Im Mai 1993 erhielt ich von Steigenberger das Angebot, als Restaurantleiter beim Pre-Opening des Golf & Thermalhotels Bad Tatzmannsdorf mitzuwirken. In dieser Funktion arbeitete ich bis 1995, wurde dann zum Food & Beverage Manager und Ende 1996 zum Direktionsassistenten befördert. Da ich bis dahin nur in der Ferienhotellerie tätig gewesen war, reizte es mich, in der Stadthotellerie neue Erfahrungen zu sammeln. Ich sprach mit meinem damaligen Direktor über meine Pläne, und da das Hotel de France in Wien im Marketingverbund zu Steigenberger gehörte, erhielt ich schließlich das Angebot, dort als F & B Manager und stellvertretender Direktor zu beginnen. Im Februar 1999 wechselte ich als F & B Operation Manager in das Hilton Vienna. Als Mitarbeiter dieses Weltkonzerns absolvierte ich an der Hilton University einige Management-Kurse und Seminare. Im August 2002 erhielt ich die Möglichkeit, das Hilton Vienna Plaza als Manager of Operations zu übernehmen. Ich war für den operativen Ablauf und alle kaufmännischen Agenden des Hotels verantwortlich. Dazu gehörten auch die Erstellung und Einhaltung des gesamten Jahresbudgets, sowie die Investitions- und Projektplanung. In dieser Zeit plante ich gemeinsam mit dem damaligen General Manager auch die Wiedereröffnung des Hilton am Stadtpark. Aufgrund meiner Qualifikation erhielt ich im August 2004 die Gelegenheit, das Hilton Istanbul als Director of Operations zu übernehmen. Ich leitete dieses Hotel mit knapp 500 Zimmern und durchschnittlich 380 Mitarbeitern bis Januar 2005. Dann kehrte ich aus privaten Gründen nach Österreich zurück. Ich mußte die Entscheidung treffen, ob ich das Leben eines Hilton-Managers und den damit verbundenen Auslandsaufenthalten führen will. Da dieser Weg nicht sehr familienfreundlich ist, entschied ich mich gemeinsam mit meiner Frau, die Karriere bei Hilton zu beenden und in Österreich zu bleiben. Ein Verwandter meiner Frau kaufte zu dieser Zeit das Hotel Landskron in Bruck an der Mur, das ich von März bis Dezember 2005 führte. Bereits im Sommer erhielt ich von den Austria Hotels ein attraktives Angebot. Es war jedoch von meiner Seite klar definiert, daß ein Wechsel für mich frühestens 2006 in Frage kommen würde, da ich meine Arbeit im Landskron nicht vorzeitig beenden wollte. Von Jänner 2006 bis August 2010 übte ich die Funktion des General-Managers des Hotel de France, sowie ab Oktober 2007 zusätzlich die Funktion des Regional Direktors für die österreichischen Betriebe der Austria Hotels aus. Seit September 2010 bekleide ich die Position des Direktor Operations für die gesamte Hotelgruppe der Austria Hotels BetriebsgesmbH, sowie die Prokura der Austria Hotels Liegenschafts Besitz AG.

Zum Erfolg von Hermann Josef Krammer

Was bedeutet für Sie persönlich Erfolg?
Erfolg setzt sich aus einer beruflichen und einer privaten Komponente zusammen. In der Hotellerie und im Gastgewerbe wird Erfolg, wie auch in anderen Branchen, an den Zahlen gemessen, wobei diese Zahlen nur mit Qualität zu erreichen sind. Der zufriedene Gast steht an erster Stelle. Im privaten Bereich sehe ich eine glückliche Ehe, ein harmonisches Familienleben als Erfolg.
Was war ausschlaggebend für Ihren Erfolg?
In unserer Branche ist ein hoher Arbeitseinsatz gefordert. Der Gast hat an sieben Tagen der Woche rund um die Uhr Anrecht auf Qualität und Dienstleistung. Die Basis des Erfolges in unserer Branche ist die Vorbildfunktion gegenüber den Mitarbeitern. Immer wichtiger wird die Motivation der Mitarbeiter.
Ab wann empfanden Sie sich als erfolgreich?
Es gibt bestimmte Schnittstellen auf meinem Berufsweg, die mich weiterbrachten und zu meinem Erfolg beitrugen. Eines der ersten Erfolgserlebnisse war, jüngster Restaurantleiter bei Steigenberger zu werden. Später im Hilton-Konzern erhielt ich nach knapp einem Jahr von meinen Vorgesetzten ein äußerst positives Feedback, indem man mir eine vielversprechende Karriere im Unternehmen in Aussicht stellte und mich zu den diversen Schulungen schickte. Auch das war ein markanter Punkt auf der Erfolgsleiter.
Gibt es jemanden, der Ihren beruflichen Lebensweg besonders geprägt hat?
Ich hatte das Glück, daß mehrere Persönlichkeiten, die zum Teil auch meine Vorgesetzten waren, meinen beruflichen Werdegang durch ihre fachliche Kompetenz und Verhaltensweisen stark geprägt haben.
Nach welchen Kriterien wählen Sie Mitarbeiter aus?
In unserer Branche ist Erfahrung sehr wichtig. Manager im Status eines Abteilungsleiters sollten daher ein entsprechendes Know-how vorweisen können, wobei ich gerne jüngeren Mitarbeitern eine Chance gebe, sich zu beweisen. Ich nehme mir sehr viel Zeit für diese Kollegen, um sie in die Arbeitsweise und Philosophie eines Hotelkonzerns einzuführen. Für eine leitende Funktion ist perfektes Hintergrundwissen absolut notwendig. Leider werden Absolventen von Hotelfachschulen von anderen Wirschaftszweigen, wie z.B. Versicherungen und Finanzdienstleistern abgeworben. Die Absolventen beherrschen meist 2-3 Fremdsprachen und verfügen über perfekte Umgangsformen. Diese Fähigkeiten werden von anderen Branchen ebenfalls sehr geschätzt.
Wie motivieren Sie Ihre Mitarbeiter?
Mitarbeitermotivation ist in der Hotellerie ein äußerst wichtiges Thema. Der Erfolg eines Hotels steht und fällt mit geschulten, motivierten Mitarbeitern. Im übrigen hasse ich das Wort "Personal", das meines Erachtens die Bedeutung und Wichtigkeit der Kollegen herabwürdigt. Die Motivation beginnt bei sauberen Garderoben, guter Verpflegung, leistungsgerechter Bezahlung und einem angenehmen Arbeitsklima und geht bis zu Zusatzangeboten wie etwa vergünstigtem Wohnen in Betrieben der Austria Hotels. Weiters konnten wir bei diversen Unternehmen, Sonderkonditionen für unsere Mitarbeiter erreichen. Priorität hat bei uns die interne Aus- und Weiterbildung. Wir veranstalten Wettbewerbe, um die Berufshinführung trendiger zu gestalten und damit die Jugend darauf hinzuweisen, daß unsere Kompetenzvermittlung zeitgemäß ist. Im Vordergrund steht die Anpassung an eine zeitgemäße Wissensvermittlung, wobei wir die internen Trainings durch externe Berater durchführen lassen. Im April 2011 haben wir uns entschlossen wieder die Position des Trainingsmanagers zu besetzen, die allfällige ungelöste Aufgaben vorort mit Mitarbeitern und Führungskräften evaluiert und entsprechende Einheiten in unsere Trainingspläne integriert. Abschließend möchte ich festhalten, daß wir das Bestmöglichste für den Nachwuchs tun, um eine optimale Entwicklung zu gewährleisten.
Welche sind die Stärken Ihres Unternehmens?
Eine wesentliche Stärke unseres Unternehmens ist die rasche Entscheidungsfindung, welche auf Grund der sehr flachen Hierarchie ausgezeichnet praktiziert werden kann. Problemstellungen, egal ob von Mitarbeitern, oder vom Gast ausgehend, werden innerhalb von Minuten gelöst.Wie verhalten Sie sich der Konkurrenz gegenüber? Das Wort Konkurrenz ist ein negativ behafteter Ausdruck, lieber spreche ich von Mitbewerbern. Grundsätzlich habe ich eine positive Einstellungen gegenüber Mitbewerbern, da man für die jeweilige Destination nur in Konsenz etwas erreichen kann.
Wie vereinbaren Sie Beruf und Privatleben?
Da auch meine Frau in einem zeitaufwendigen Beruf tätig ist, versuchen wir zumindest einen Tag pro Woche gemeinsam zu verbringen - meist beim Golfspielen.
Welchen Rat möchten Sie an die nächste Generation weitergeben?
Es ist in dieser Branche sehr wichtig, schon in jungen Jahren im Ausland Erfahrung zu sammeln. Meist hat man in diesem Alter auch noch keine fixen privaten Beziehungen, die einen davon abhalten könnten. Will man in dieser Branche international weiterkommen, sind gute Englischkenntnisse eine Grundvoraussetzung. Das normale Schulenglisch ist für das internationale Hotelbusiness zu wenig. Daher wäre ein Auslandaufenthalt in einem englischsprachigen Land ideal. Im Jahre 2007 führten wir ein Assessment-Center in Form eines Personalauswahlverfahrens speziell für die Lehrlinge ein. Im Rahmen dieses Verfahrens stellen wir eine Reihe von theoretischen Fragen aber auch mit Fällen aus der Praxis wird der Bewerber konfrontiert. Wichtig ist uns dabei auch das Gespräch mit den Eltern des Lehrlings.
Welche Ziele haben Sie sich gesteckt?
Eine meiner Zielsetzungen ist die Qualität meiner Mitarbeiter noch mehr zu steigern, und auch den wirtschaftlich Ertrag unserers Unternehmens zu erhöhen.
Ihr Lebensmotto?
Wer aufhört, sich zu verändern, hört auf gut zu sein.

- Vorstandsmitglied im ACB (Austria Convention Büro)
- Manager Council (Vereinigung der 5 Stern Hotelbetriebe in Wien)
- Skal Club Wien