Zur Karriere von Klaus Albrecht Schröder

Wie war Ihr Werdegang?
Matura 1975, Kunstgeschichte- und Geschichte Studium bis 1983, nebenbei von 1981-83 Nachrichtensprecher des ORF, 1983-84 Universitätsassistent am Institut für Kunstgeschichte an der Uni Wien, anschließend zu Länderbank. 1995 Gründung des Kunstforums der Österreichischen Länderbank (heute mit 500.000 Besuchern und 80 Millionen Jahresumsatz die erfolgreichste Kunsthalle der Internationalen Moderne in Europa). 1987-99 Kabinettchef und Büroleiter der amtsführenden Stadträtin für Kultur in Wien (Dr. Ursula Pasterk), 1988-92 Herausgeber der Kunstpresse, seit 1988 Direktor des Kunstforums Wien (1988 und 1993 umfangreiche Umbauten und Erweiterungen), seit 1996 Präsident der Interessengemeinschaft österreichischer Museen und Ausstellungshäuser und Konsulent des Landes Salzburg für Neuorganisation der Salzburger Landesmuseen. 1996-99 Vorstandsmitglied und kaufmännischer Direktor der Privatstiftung Ludwig. Seit Mitte 1999 Direktor der grafischen Sammlung Albertina.

Zum Erfolg von Klaus Albrecht Schröder

Was ist für Sie Erfolg?
Ziele zu erreichen, wobei Voraussetzung ist, daß die Ziele richtig sind.
Sehen Sie sich selbst als erfolgreich?
Sicher, die Gründung des Kunstforums, vielen Menschen Kunst nähergebracht zu haben und auch die Publikation meiner Bücher, die in Auflagen von insgesamt 200.000 Stück verkauft wurden.Wie sieht Sie Ihr Umfeld? Von manchen werde ich als fairer und durchsetzungsfähiger Partner. Ich bin sicher auch umstritten. Mich tröstet das Sprichwort Hohe Bäume fangen viel Wind.
Wobei haben Sie erfolgreich entschieden?
1984 in die Länderbank zu gehen und dort etwas zu gründen, das es in Österreich noch nicht gab, also dieses Risiko der Sicherheit des Bundesdienstes vorzuziehen. Sonst wäre ich heute in unwichtiger Funktion in einem Bundesmuseum. Von dieser Entscheidung an, war es eine Kette der Zuwächse.
Was ist für Ihren Erfolg ausschlaggebend?
Die Qualität der Ausstellungen und die unleugbaren Zahlen. Ich holte unter anderem die ersten Kokoschka und Van Gogh Ausstellungen. Ich wußte immer was ich will, verstehe mich als Marktwirtschafter und Dienstleister, und reagiere flexibel auf die zeitgenössischen Erwartungen und Hoffnungen. Ich nehme meine Umwelt wahr und reagiere auf sie, was in meiner Branche nicht immer so selbstverständlich ist. Ich historisiere selbst die Gegenwart. Indem ich mich als Dienstleistungsberuf positioniere, kann ich von vornherein viel offener auf das gesamte Spektrum der zeitgenössischen Gesellschaft reagieren als andere.
Haben Sie diese Tätigkeit angestrebt?
Kulturbetrieb und Museum war immer klar, nicht aber der 15-jährige Umweg über die Länderbank. Ich dachte, der Weg ginge von der Universität entweder an die Uni oder ins Museum. Diesen Umweg halte ich nicht nur für eine Abkürzung, sondern auch als einen unendlichen Lernprozeß. Heute bin ich dort, wo ich mich am Ende meiner Lebensplanung gesehen habe, nämlich in der Albertina.Welche Rolle spielen Mitarbeiter? Ich weiß auch um die Begrenzung meiner Wirkung, das heißt ich kann nur so stark sein, wie ich meine Mitarbeiter motiviere. Ich halte mich für ein Motivationsgenie, hole aus jedem das Letzte heraus, indem ich ihn seinen Kompetenzen entsprechend Aufgaben eigenverantwortlich übertrage. Das Bewußtsein selbst verantwortlich zu sein, bringt bei den Menschen eine maximale Leistung hervor.Nach welchen Kriterien stellen Sie Ihre Mitarbeiter ein? Beim Kunstforum konnte ich mir jeden einzelnen selbst aussuchen. Zuerst durch trial und error, später durch qualifizierte Befragung, lesen von Publikationen oder sondieren der Einstellung, wie offen jemand ist. In meiner neuen Funktion erbe ich 80 unkündbare Mitarbeiter, die ich motivieren muß und zu freiwilliger Höchstleistung anspornen muß.Welche Rolle spielen Niederlagen? Meine Niederlagen waren eher menschlicher Natur, z.B. wenn ich es nicht schaffte, jemanden für mich zu gewinnen. Ich glaube immer, jeden gewinnen zu können und das ist eine Illusion. Ich habe auch zwei bis drei mal große Pressekampagnen falsch angelegt und mich mit den falschen ins Bett gelegt - soetwas kommt vor.
Wie gehen Sie mit Niederlagen um?
Persönlich bin ich betroffen und versuche es, andere nicht merken zu lassen.
Woraus schöpfen Sie Ihre Kraft?
Das möchte ich auch gern wissen.
Ihre Ziele?
Der Albertina jene Öffentlichkeit, jenes internationale und nationale Ansehen zu verschaffen, das der Bedeutung ihrer Sammlung angemessen ist. Das ist sehr schwer, weil die räumliche und infrastrukturellen Voraussetzungen denkbar schlecht sind und ein Sanierungsbedarf von 700 Millionen der Budgetknappheit der öffentlichen Hand gegenübersteht. Das ist ein fünf bis zehn Jahresplan. Ob die Leitung der Albertina das ultimative Lebensziel ist, kann ich jetzt nicht sagen. Sobald ich solch eine Aufgabe übernehme ist es solang ich die Funktion innehabe mein ultimatives Ziel - aber die Zeit bleibt nicht stehen.
Haben Sie Anerkennung erfahren?
Ja, mehr als mir zusteht und gut tut. Als Chef einer Institution sahnt man grundsätzlich die gesamte Zustimmung, Lob und Anerkennung ab, die ja eigentlich dem ganzen Haus zusteht. Es ist daher gut, sich immer zu vergegenwärtigen, daß der Ruhm dem Haus gehört, man ihn aber - durch die heutige Tendenz zur Personalisierung - selbst bekommt. Man sollte aber sich nie mit seiner Funktion verwechseln.
Ihr Lebensmotto?
Wenn schon, dann immer nach oben und nie nach unten treten.
Ihr Erfolgsrezept?
Meine Stärke ist zu wissen, daß es darauf ankommt, ein Ziel und den besten Weg es zu erreichen, zu erkennen. Das Ziel muß natürlich richtig sein und dann darf man es nie aus den Augen verlieren.
Anmerkung zum Erfolg?
Neben dem objektiven Streben nach Maximierung muß man auch sein Umfeld subjektiv bestmöglich betreuen. Es wird keiner erfolgreich sein, der glaubt er schafft es allein und die anderen sind schlechter als er. Man muß sich immer darüber im Klaren sein, daß man sehr von anderen abhängig ist und man nur so stark ist, wie einen die anderen tragen. Den Privilegien, der Verantwortung und Pflichten einer Führungsfunktion muß man sich immer bewußt sein. Spezifisch ist in dieser Branche, daß von den Museumsleitern in den letzten 150 Jahren das Wissenschaftliche soweit in den Vordergrund gestellt wurde, daß der Umwandlungsprozeß hin zur Öffentlichkeit und zur Dienstleistung in den letzten Jahrzehnten etwas versäumt wurde. Das wurde in den letzten zehn Jahren wieder etwas wettgemacht und die besten Häuser wissen, daß sie nur bestehen können, wenn zwischen Wissenschaftlichkeit, Öffentlichkeitsarbeit und Modernisierung Gleichgewicht herrscht. Dieser Bewußtwerdungsprozeß ist das Besondere in unserer Branche. Wenn man das nicht macht, wird es auch nicht so kurzfristig bestraft, wie der Markt einen Produzenten oder Händler bestrafen würde, wenn er nicht auf die Bedürfnisse seiner Konsumenten achtet. Daher kann man leicht übersehen, für wen man eigentlich da ist. Den ständigen Rückkoppelungsprozeß mit dem Publikum zu suchen ist sehr wesentlich. Die Besonderheit der Branche ist auch das Korrektiv des Mißerfolges nicht zu spüren.

Mehr als zehn Bücher, Herausgeber und Mitautor zahlreicher Bücher, zahlreiche Aufsätze, Artikel, Vorträge, etc., 1988-92 Herausgeber der Kunstpresse.

Präsident der Interessensvereinigung Österreichischer Museen, International Commitee of Museums, Rotarier, Samariterbund.