Zur Karriere von Claus Brinkmann

Welche waren die wesentlichsten Stationen Ihrer Karriere?
Am Ende meines Maschinenbaustudiums orientierte ich mich am Markt und da zu dieser Zeit das Unternehmen Deutsche Babcock Werke AG sehr viele Mitarbeiter benötigte, trat ich dort im Oktober 1978 als Entwicklungsingenieur im Großanlagenbau ein. Da ich beim Eintritt mein Studium noch nicht abgeschlossen hatte, mußte ich zu einem späteren Zeitpunkt meine Zeugnisse nachreichen, um meine Ausbildung auch belegen zu können. Von da an ging ich durch alle Stufen des Unternehmens und erlernte alle Fachbereiche. Ich stieg zum Hauptabteilungsleiter des Vertriebsbereichs auf und hatte dadurch die Verantwortungsbereiche der Prokura und diverse Ergebnisverantwortungen. Im April 1991 wurde ich zum Geschäftsbereichsleiter und Direktor für 400 MitarbeiterInnen ernannt und war für einen Umsatz von ca. einer Milliarde Schilling verantwortlich. Durch die Expansion der Firma mittels Fusionen und Mitarbeiteraufnahmen erweiterte sich auch mein Verantwortungsbereich. Im Februar 1999 kaufte Babcock Borsig Power das Unternehmen Austrian Energy und man bot mir eine hohe Vertrauensposition als Geschäftsführer für Österreich an. Seither leite ich die Geschicke der Gruppe in Österreich.

Zum Erfolg von Claus Brinkmann

Was bedeutet für Sie persönlich Erfolg?
Für mich bedeutet Erfolg, daß mir die Arbeit Spaß bereitet und ich durch meine Tätigkeit Anerkennung finde. Anerkennung bedeutet einerseits, daß ich gut entlohnt werde, bzw. finde ich Anerkennung durch lobende Worte des Aufsichtsrates und der Anerkennung meiner Person durch die Mitarbeiter.
Sehen Sie sich als erfolgreich?
Ja. Ich habe die Wirkung meiner oftmals richtigen Entscheidungen selbst miterlebt und als Bestätigung empfunden; dadurch wurde ich immer sicherer in meinen folgenden Entscheidungen.
Was war ausschlaggebend für Ihren Erfolg?
Aus heutiger Sicht ist mein Erfolg als Werdegang zu betrachten. Meine jahrelange Tätigkeit im Unternehmen angefangen von unten bis in meine heutige Position brachte mir große Routine und Wissen. Durch meine Taten kann ich auf das Vertrauen der Mitarbeiter rückgreifen, die bei Problemstellungen hinter mir stehen.
Wie motivieren Sie Ihre Mitarbeiter?
Ich möchte keine Trennung zwischen Begeisterung und Vorgaben vornehmen. Mitarbeiter benötigen auf jeden Fall Vorgaben, die kommuniziert und erklärt werden müssen. Die Erklärung, warum die Vorgaben sinnvoll und notwendig sind und was sie bewirken, führt durch die Kommunikation darüber zur Auslösung von Begeisterung. Als sehr wichtig ist die Förderung der Teamarbeit zu betrachten, da die Mitarbeiter dadurch Bindungen zueinander aufbauen und somit eine Leistungskette installieren. Zu beachten ist jedoch, gewisse Zustände von zu geringen Einzelleistungen früh genug zu erkennen und zu beseitigen.Nach welchen Kriterien wählen Sie MitarbeiterInnen aus? Wir müssen, da das Anlagengeschäft, als sehr schwieriges Tätigkeitsfeld betrachtet wird, auf MitarbeiterInnen mit Erfahrung im Umgang mit Kunden und Menschen mit Erfahrungen im Risikomanagement, rückgreifen. Desweiteren sind für uns gute Leute von der Hochschule zwar interessant, da wir jedoch den Personalstand, jetzt halten möchten, sehr selektiv auswählen. Die Unternehmensziele formulieren wir, indem wir regelmäßige Mitarbeiterveranstaltungen ansetzen, bei dem der Vorstand, die Unternehmenslage und die Zielsetzungen des Unternehmens präsentieren. Als weitere Möglichkeiten, haben wir die MitarbeiterInnenbriefe eingeführt, in denen ich die wichtigsten Bestandteile unserer Wünsche, darlege. Da wir in ständigen Veränderungsprozessen leben, ist es manchmal schwierig, klare Strategien zu erkennen und zu formulieren, diese zu finden obliegt meiner Person.Welches Problem scheint Ihnen in Ihrer Branche ungelöst? Technologisch betrachtet nicht. Man hat in allen Facetten die Technik untersucht und auch Lösungen hierfür gefunden. Vom österreichischen Markt her betrachtet, sehen wir zur Zeit nur Entwurfmodelle und keine klaren Energieentwürfe. Gerade am Sektor der Biomasse, könnten wir viel mehr erreichen. Wir haben zwar die qualifizierten Mitarbeiter, aber eben keine gesetzlichen Möglichkeiten hierfür. Die Gesetzeslage in Deutschland steht auf besserem Fundament und daher wird zur Zeit, starr aus Österreich herausgearbeitet. Ich würde gerne auch die Politik aufrufen, klarere Formulierungen zu finden.
Wie vereinbaren Sie Beruf und Privatleben?
Es begann eigentlich mit der Übersiedlung nach Österreich, bei der ich einerseits einen großen Verantwortungbereich zu übernehmen hatte und ich andererseits natürlich auch wußte, daß es dadurch zu familiären Zeitminderungen, käme welche mit meiner Familie zu besprechen galt. Durch unsere Entscheidung, lebte ich das erste halbe Jahr alleine in Wien, und obwohl wir uns auch jetzt nicht öfters sehen, bin ich froh, daß mir meine Familie nachfolgte, und daß es ihr in Wien, gut gefällt. Wien ist eine gute Stadt zum Leben, jedoch schaffte ich es bis dato nicht, unser Leben, familienfreundlicher zu gestalten. Ich bin sehr viel unterwegs, pendle ständig zwischen Deutschland, Graz und Wien und habe dadurch mehrere Arbeitsplätze, welche ich auszufüllen habe. Meine Freizeit konzentriert sich auf das Wochenende und ich kann daher nur durch Golf, eine eigene Freizeitbeschäftigung ausüben. An den Wochenenden, unternehme ich mit meiner Familie Ausflüge in die wunderschöne Umgebung Wiens.Stärken des Unternehmens? Erstmalig, die hohe Qualifikation unserer MitarbeiterInnen, welche eine ausgezeichnete Ausbildung und ständige Weiterschulungen, vorweisen können. Man merkt die Begeisterung der MitarbeiterInnen. Wir haben das Topprodukt unserer Muttergesellschaft und vertreiben es in Österreich, Osteuropa bis in die Türkei. Außerdem haben wir einige kleine spezifisch-technische Entwicklungen wie Dampfturbine und Biomasse, unserer Muttergesellschaft zugeführt.Persönliches Erfolgsrezept? Wenn ich die Unternehmensführung betrachte, hat es sich bewährt, mir und den MitarbeiterInnen größere Verantwortungsbereiche zu übertragen, klare Unternehmensziele herauszuarbeiten und vor allem auch innerhalb des Konzerns, sich als Ingeneering Resource (attraktiver und verkaufbarer Stundensatz), eine gute Leistung, offen darzustellen.
Wie ist Ihr hierarchischer Strukturkoeffizient?
Die Muttergesellschaft hat 320 MitarbeiterInnen und einige Tochtergesellschaften mit ca. 250 MitarbeiterInnen. Außerdem haben wir Werke in der Schweiz und Kroatien und sind daher in der Gruppe, mit ca. 1.000 MitarbeiterInnen ausgestattet. Hier in Österreich gibt es unter der Vorstandsebene die Geschäftsbereichsleiterebene mit eigenen Geschäftsbereichskennziffern, welche sich jeweils für ca. 60 MitarbeiterInnen zu verantworten haben. Zu deren Hilfe sind drei Abteilungsleiter hinzugezogen, welche aus diesen 60, jeweils 20 Mitarbeiter zu führen haben.Welchen Rat möchten Sie weitergeben? Man sollte nicht glauben, daß eine gute Ausbildung, Karriere schafft. Jeder Mensch hat seinen eigenen Erfolgslevel. Diesen gilt es zu erkennen, zu betrachten, zu analysieren und mit innerer Zufriedenheit zu leben. Der steile Aufstieg, kann einen steilen Abstieg, nach sich ziehen, daher sind Step by Step- Erfahrungen zu sammeln und basierend darauf, seine Karriere, aufzubauen.

Diverse Fachpublikationen.