Dr. Peter Herbek

Profil

Zur Person

Titel:

Dr.

Vorname:

Peter

Nachname:

Herbek

Geboren am:

18.11.1953

Geboren in:

Wien

Eltern:

Ing. Walter und Friederike

Kinder:

Stephanie (1987)

Partner:

Verheiratet mit Mag. Brigitte

Hobbys:

Klavier spielen, Lesen, Tennis

Sonstige geschäftliche Tätigkeiten:

Vortragstätigkeiten am Österreichischen Controllerinstitut und an der ÖBB-Akademie, zahlreiche universitäre Lehraufträge als Universitäts- und FH-Lektor: seit 1991 an der Universität Wien (Institut für Informationssysteme), seit 1993 an der Wirtschaftsuniversität Wien (Interdisziplinäres Institut für verhaltenswissenschaftlich orientiertes Management), seit 1995 an der FH Wiener Neustadt (Studiengang Wirtschaftsberatung), seit an der 2001 Donauuniversität Krems (Lehrgänge Gesundheitsmanagement, Pharmamanagement, Banking & Finance), seit 2001 an der Privatuniversität für Management Wien, von 2000 bis 2003 an der FH des Bfi Wien.

Service

Peter Herbek

Herbek

Homepage-1:

www.wbg.at

Zur Karriere

Zur Karriere von Peter Herbek

Welche waren die wesentlichsten Stationen Ihrer Karriere?
Nach Abschluß des TGM (Betriebstechnik) studierte ich ab 1973 BWL an der Wirtschaftsuniversität Wien. Meine Sponsion erfolgte 1977, die Promotion 1981. 1977 trat ich in die Spardat GmbH ein, wo ich ab 1981 als Leiter der betriebswirtschaftlichen Abteilung fungierte. 1983 wechselte ich als Prokurist mit dem Wirkungskreis Strategie- und Strukturberatung im österreichischen Sparkassensektor zur Girozentrale-Tochter WBG GmbH, deren Geschäftsführer ich von 1985 bis 1989 war. 1989 übernahm ich im Zuge eines Management Buy-Outs das Unternehmen, das ich heute als geschäftsführender Gesellschafter unter dem Namen WBG WirtschaftsBeratungsGesellschaft Dr. Herbek KG führe. Im Rahmen meines Unternehmens beschäftige ich mich mit Unternehmens- und Personalberatung sowie mit Forschung und Lehre, indem ich an mehreren Universitäten, Fachhochschulen und Instituten als Lektor und Vortragender tätig bin.

Zum Erfolg

Zum Erfolg von Peter Herbek

Was bedeutet für Sie persönlich Erfolg?
Für mich bedeutet Erfolg, einen spannenden Beruf ausüben zu können, der mir Spaß macht und praktisch keine Routinetätigkeiten beinhaltet, und dafür nicht schlecht bezahlt zu werden. Erfolg heißt auch, daß man im Beruf soviel Freiraum hat, um daneben auch ein erfüllendes Privatleben führen zu können.
Sehen Sie sich als erfolgreich?
Da mir die Verknüpfung der genannten Faktoren gelungen ist, sehe ich mich auch als erfolgreich.
Was war ausschlaggebend für Ihren Erfolg?
Wie in allen Managementfunktionen ist auch für mich die Netzwerkarbeit wesentlich, d.h. auf Menschen zuzugehen, sich in sie hineindenken zu können und soziale Kompetenz zu beweisen. Dies ist ebenso wichtig wie Fachwissen.
Wie begegnen Sie Herausforderungen des beruflichen Alltags?
Gelassen. Wir kommen meist dann ins Spiel, wenn in dem betreffenden Unternehmen ohnehin schon eine gewisse Aufregung herrscht. Gerade dann muß der Berater Ruhe bewahren und darf nicht zusätzliche Nervosität verbreiten.
Ab wann empfanden Sie sich als erfolgreich?
Seit ich nur noch in einen quantitativen und nicht qualitativen Streß geraten kann, empfinde ich mich als erfolgreich. So lange man in einer Sache nicht sattelfest ist, hat man Streß, weil man sich überlegt, welche Probleme es geben kann und wie man damit umgehen soll. Später hat man dann nur noch viel Arbeit und fürchtet sich nicht mehr vor der Bewältigung. Das ist häufig ein Problem für Menschen, die die Karriereleiter schnell emporsteigen, oder wenn eine Expansion zu schnell vonstatten geht. Damit verändert sich der Job, und nicht jeder ist den neuen Anforderungen gewachsen.
Welches Problem scheint Ihnen in Ihrer Branche als ungelöst?
Generell ist die Steuerung von derart komplexen Gebilden wie Großunternehmen ein schwieriger Prozeß. Wenn man verordnet, daß alles nach Norden marschieren soll, muß man schon froh sein, wenn man letztendlich im Nordwesten ankommt.Wie verhalten Sie sich der Konkurrenz gegenüber? Wir treten meist gegen internationale Konkurrenz an, die wohl im globalen Markt entsprechende Erfahrung vorweisen kann, für lokale Probleme aber selten der richtige Ansprechpartner ist. Meine Stärke liegt in der Beratung der für Österreich durchaus großen Firmen, die international gesehen jedoch nicht wirklich Giganten sind. Die großen internationalen Firmen senden oft gerade einmal einen Junior Berater, gegen den ich leicht antreten kann.
Wie vereinbaren Sie Beruf und Privatleben?
Obwohl ich meinen Job liebe, bin ich kein Workaholic, versuche mit 60 Wochenstunden Arbeit auszukommen und messe meinem Privatleben eine große Bedeutung bei.
Welchen Rat möchten Sie an die nächste Generation weitergeben?
Ich würde jedem raten, Auslanderfahrung zu sammeln und ein paar Semester im Ausland zu studieren. Leider ergab sich für mich nie diese Gelegenheit, das Verständnis für andere Kulturen und Weltanschauungen wird aber zunehmend wichtiger. Eine wesentliche, wenn auch jungen Menschen nicht leicht zu kommunizierende Einstellung ist es, die Tatsache, Wissen zu erlangen, als spannend zu betrachten. Das kann man nicht früh genug erkennen. Auch die Fähigkeit zur Selbstreflexion ist etwas, das man früh erlangen sollte, allerdings ist dies ein längerer Prozeß, bei dem ein Freundeskreis, der einem die ehrliche Meinung sagt, hilfreich sein kann.
Welche Ziele haben Sie sich gesteckt?
Mit zunehmendem Alter möchte ich die Lehr- und Forschungstätigkeit mehr ausbauen und in die Position kommen, in der ich nur noch interessante Projekte mache. Heute sind noch 20 bis 30 Prozent der Projekte reiner Broterwerb.
Ihr Lebensmotto?
Mache es so einfach wie möglich, aber nicht einfacher.

Publikationen

Publikationen / schöpferische Akte:

Gemeinsam mit Peter Heimerl-Wagner: Das Ende der traditionellen Universalbankstruktur. In: Müller, M. (Hg.): Lean Banking, Ueberreuter 1994; Lean Banking. Perspektiven der strukturellen Entwicklung großer Universalbanken vor dem Hintergrund des Kontingenzansatzes. In: Journal für Betriebswirtschaft 4/1994; gemeinsam mit Christian Erten und Christine Matti: Österreichische Caritaszentrale. In; Buber, R./Meyer, M. (Hg.): Fallstudien zum NPO-Management, Schäffer-Poeschel 1977; Strategische Unternehmensführung, Wirtschaftsverlag Ueberreuter 2000; Universalbank – ein strategisch-struktureller Irrtum?, eingereicht: Österreichisches Bankarchiv 2004; Benchmarking von Bankzweigstellen mit Hilfe der Clustermethode, eingereicht: Fachzeitschrift WING Business 2004.

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