Zur Karriere von Michael Zimpfer

Welche waren die wesentlichsten Stationen Ihrer Karriere?
Nach meiner Promotion 1975 an der Universität Wien erlangte ich 1982 die Facharztanerkennung für Anästhesiologie und Intensivmedizin. 1983 habilitierte ich mich. Von 1979 bis 1980 war ich an der Harvard Medical School, Boston, USA, im Rahmen eines Postdoctoral Fellowship tätig, 1989 an der Bowman Gray School of Medicine, Winston Salem, an der University of North Carolina School of Medicine, Chapel Hill und an der Duke University Medical Center, Durham, North Carolina, USA, im Rahmen eines International Visiting Professorship. Den Titel a.o. Universitätsprofessor erlangte ich 1990, 1992 wurde ich Ordinarius für Anästhesiologie und Intensivmedizin. 1998 absolvierte ich eine Zusatzausbildung zum Master of Business Administration an der Graduate School of Business, University of Chicago, USA. Heute bin ich in der Funktion des Leiters der Klinik für Anästhesie und Allgemeine Intensivmedizin der Universität Wien am Allgemeinen Krankenhaus der Stadt Wien tätig.

Zum Erfolg von Michael Zimpfer

Was bedeutet für Sie persönlich Erfolg?
Erfolg bedeutet, das zu erreichen, was ich persönlich als wichtig erachte. Erfolg muß daher nicht bedeuten, viel Geld zu verdienen, sondern kann - je nach Persönlichkeit - auch darin liegen, gar nichts zu tun, es sich nur gutgehen zu lassen, oder einfach nur nachzudenken.Was war ausschlaggebend für Ihren Erfolg? Mao Tse Tung hat einmal gesagt, daß es drei Wege gibt, zu lernen: Zum ersten durch Nachdenken, was die wenigsten schaffen, zum zweiten durch Beobachtung, oder Anleitung - der beste Weg - und drittens durch Schaden, was die härteste Schule ist. Wichtig waren für meine Karriere gute Lehrer und ich bin heute selbst bemüht, selbst ein solcher zu sein. Einer meiner Vorgesetzten sagte mir einmal: Es lernt der Dümmste schnell und gut, ist nur der Lehrer gut genug. Wesentlich war mein Bestreben, die Dinge polyfokussiert zu betrachten, andere Blickwinkel zu suchen. So profitierte ich enorm von meiner Ausbildung zum MBA in den USA, wo eine völlig andere Denkweise herrscht als hierzulande, weiters sehe ich eine meiner Stärken in meiner Fähigkeit, Probleme rasch zu erkennen und zu lösen.
Wie begegnen Sie Herausforderungen des beruflichen Alltags?
Tempo in der Problemlösung wird von mir erwartet. Wissen läßt sich meiner Meinung nach in zwei Faktoren einteilen: Domain-Knowledge (etwas, das ich nur durch Erfahrung erwerben kann) und zweitens Conceptional Knowledge, also die Fähigkeit, Probleme aufzuknacken. Das menschliche Gehirn arbeitet in erster Linie mit Erfahrung, alles Neue tut ihm grundsätzlich weh, zumindest braucht das Gehirn länger, um es verarbeiten zu können. Um Probleme zu lösen und ein guter Manager zu sein, muß man also in hohem Maße fähig sein, Conceptional Knowledge anzuwenden, um erfolgreich sein zu können. Ein Beispiel für die Frage, wie man ohne Kanone schießen kann, ist die Situation, daß ich keine Ressourcen zur Verfügung habe, weil zwei Kollegen krank sind und ein dritter im Krankenstand ist, etc. Auf den ersten Blick ist das eine unbewältigbare Herausforderung, aber da ich über Lösungsmodelle und Erfahrung verfüge, kann ich sie dennoch erfolgreich bewältigen. 25 Prozent solcher Szenarien sind Engstirnigkeit, Kastl-Denken und Fehler aus der Vergangenheit; daß man beispielsweise einen Mitarbeiter ständig mit zusätzlichen Stunden belastet und ihn eigentlich die ganze Zeit schon über den Tisch zieht. Daher bin ich davon überzeugt, wie wichtig es ist, statt eines Telefonates mit den Menschen zu reden, zu ihnen hinzugehen und persönlich mit ihnen zu sprechen. Wenn man darüber hinaus bereit ist, selbst Arbeitsprozesse in Gang zu setzen, kommt die Mühle wieder in Gang.Welches Problem scheint Ihnen in Ihrer Branche als ungelöst? Ungelöst ist selbstverständlich die Summe aller Erkrankungen, die verhindern, daß wir den Intensivpatienten heilen. Eine hundertprozentige Heilungsrate gibt es nicht, auch im Schmerzbereich erreichen wir keine hundertprozentige Erfolgsquote. So treten im reinen Anästhesiebereich, auch bei gesunden Patienten, nach wie vor Komplikationen und sogar Todesfälle auf. Es gibt leider keine absolute Sicherheit.
Welche Rolle spielen die Mitarbeiter bei Ihrem Erfolg?
In unserem Unternehmen gibt es ausschließlich White-Collar-Workers, dazu zähle ich auch das Pflegepersonal, das meist in einen großen Karrierekampf verstrickt ist. Es ist hoch qualifiziert und hat genauso hoch ethische Aufgabenstellungen zu bewältigen wie das akademische Personal, daher unterscheide ich zwischen beiden Gruppen nicht.Nach welchen Kriterien wählen Sie Mitarbeiter aus? Abgesehen von fachlicher Qualifikation lege ich allerhöchsten Wert auf Loyalität und Treue der Firma gegenüber. Viele unserer Ärzte führen eine Privatpraxis, wogegen ich überhaupt nichts einzuwenden habe. Die Anstellung an der Klinik muß aber als wesentlichste Priorität anerkannt werden. Wer das nicht erkennt, bekommt Schwierigkeiten.
Wie motivieren Sie Ihre Mitarbeiter?
Mir ist sehr wichtig, daß jeder Mitarbeiter gut verdient, um Reibungsverluste zu vermeiden. Dieses Ziel habe ich nicht zuletzt durch Selbstbeschränkung erreicht: ich habe den Kuchen auch größer gemacht, anstatt mir ein stattliches Stück abzuschneiden. Es ist mir weiters wichtig, gewisse Grenzen, Out-Linien, zu definieren und jedem klarzumachen, was sein persönliches Portfolio ist. Ich erwarte Offenheit, weil ich nicht mit Duckmäusern zusammenarbeiten will und kann. Meine Mitarbeiter sind dazu angehalten, mir Vorschläge zu sagen; wenn sie gut sind, setzen wir sie durch. Meine Autorität setze ich nur bei Vertrauensschwund ein, wenn beispielsweise jemand nicht an seinem Arbeitsplatz ist und kein triftiger Grund vorliegt.Welche sind die Stärken Ihres Unternehmens? Sehr gute Ausstattung auf dem Technologiesektor, obwohl die Reinvestitionsseite auch hier zu wünschen übrig läßt und wir nicht immer über die neueste Technologie verfügen. Extrem engagiertes und international top ausgebildetes Personal. Alle, die in meiner Abteilung Karriere gemacht haben, weisen einen starken internationalen Hintergrund auf, darauf achte ich insbesondere.
Wie vereinbaren Sie Beruf und Privatleben?
Ich grenze die beiden Bereiche gegeneinander ab und kann sie vereinbaren, indem ich mich auf die verschiedenen Dinge freue und sie plane. Das Berufsleben darf sich niemals in den Privatbereich hineinfressen, und ich sage das ganz bewußt, obwohl ich 24 Stunden am Tag erreichbar bin. Allerdings organisiere ich meine Arbeit so, daß ich beispielsweise in die Oper gehen kann, ohne dabei erst im zweiten Akt völlig abgehetzt endlich in den Zuschauersessel zu versinken. Welchen Rat möchten Sie an die nächste Generation weitergeben? Es kommt in jeder Karriere auf (überraschenderweise nur) drei wesentliche Punkte an, und wenn man nicht erfolgreich ist, wird immer einer dieser Punkte nicht erfüllt: Erstens die Determination - das ich will. Ich will Arzt werden, also muß ich mich darauf konzentrieren und darf mich nicht von meinem Weg abbringen lassen, auch nicht, wenn es zu Schwierigkeiten kommt; ich darf an diesem Ziel nicht zweifeln. Zweitens zählt das Goal-Setting: ich muß ein klares Leitziel verinnerlichen. Im Rahmen dieses Goal-Settings darf man sich nicht durch andere, vermeintlich leichter zu erreichende Ziele ablenken lassen; ich muß lernen und mich vergleichen lassen. Und der dritte wichtige Punkt ist Konzentration bzw. Durchhaltevermögen; das permanente Hinterfragen, ob ich noch auf dem richtigen Weg bin, oder nicht; die Fokussierung auf das gesteckte Ziel und die Ausdauer. Die klassische Zielsetzung, beispielsweise Arzt oder Anwalt werden zu wollen, wird immer schwieriger in ihrer Umsetzung, da eine lemmingoide Massenbewegung herrscht. Es ist heute gefragt, Probleme aus völlig verschiedenen Blickwinkeln zu erkennen und zu lösen.
Welche Ziele haben Sie sich gesteckt?
Meine Ziele liegen darin, meine beiden Standbeine in erster Linie Krankenhaus und Ordination aufrechtzuerhalten und moderne Techniken zum Einsatz zu bringen, wie zum Beispiel auch die Präsenz im Internet. Das ist nicht immer so leicht. Viele Bereiche gehören koordiniert. Einerseits bedarf es immer wieder exzellent ausgebildeter neuer Mitarbeiter, denn der Manpower-Sektor und Human Resources bilden den Kernzylinder dieses Motors. Andererseits ist dafür zu sorgen, daß die technischen Informationen und das Equipment vorhanden sind, Flexibilität gegeben ist und entgegen zellulärem Denken das Ganze gesehen wird. Es ist mir wichtig, die Menschlichkeit im Auge zu behalten nicht zu vergessen, daß es sich um Patienten handelt, die Angst haben. Ich wünsche mir, meinen Mitarbeitern stärker vermitteln zu können, daß es wichtig ist, Nischengebiete zu kultivieren und einzelne Zielsetzungen individuell zu verfolgen, sich also nicht ausschließlich auf Eigenentwicklungen der Industrie zu verlassen. An unserer Klinik selbst findet man dafür erfolgreiche Beispiele, wie etwa die Entwicklung neuer Beatmungs- und Organersatztherapien oder die Hyperbarmedizin.

Herausgeber oder Beirat in wissenschaftlichen Fachzeitschriften: Anaesthesist, Anaesthesiologie, Intensivmedizin, Notfallmedizin, Schmerztherapie; Acta Chirurgica Austriaca, Clinicum Akut; Current Anesthesiology Reports, Current Medical Literature-Anaesthesiology.

Großes Verdienstkreuz der Republik Österreich, Wissenschaftliche Preise: Zentraleuropäischer Anaesthesiepreis, Sandozpreis, Hoechst-Preis. Forschungsförderungen: Max Kade Foundation, Fonds des Bürgermeisters der Bundeshauptstadt Wien, Anton Dreher Gedächtnisschenkung für Medizinische Forschung, Fonds zur Förderung der Wissenschaftlichen Forschung, Hochschuljubiläumsstiftung der Stadt Wien, Jubiläumsfonds der Österreichischen Nationalbank.

Wissenschaftlicher Beirat des Forschungsinstitutes des Wiener Roten Kreuzes: Januar 2002, Präsident des Rudolfiner-Vereins-Rotes Kreuz: Dezember 2001, leitende Tätigkeiten in Fachgesellschaften: 1994-1995: Präsident Elect der Österreichischen Gesellschaft für Anaesthesiologie Reanimation und Intensivtherapie; 1995-1996: Präsident der Österreichischen Gesellschaft für Anaesthesiologie Reanimation und Intensivtherapie; 2000: Vorsitzender der Österreichischen Gesellschaft für Gesundheitsökonomie.